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重塑高层团队
公布时间:2016-03-16 15:16:15
    高层团队很少像一个严谨的团体那样整齐划一地展开工作,而是欢乐谷2娱乐平台地依赖于:团队成员各自的非正式网络,他们最大程度使用这些联系的决心以及他们组建次级小组解决特定问题的能力
 
  想想你所知道的那些高层团队,他们的价值真的来自他们组织的会议以及做出的决策吗?还是来自于其余什么?在很多通博 国际,“高层团队”都被误解了。
 
    通博 国际若想提升高层团队的体现——这将带来全组织上下绩效的改善,就需要首先认清高层团队真正的价值所在。一个优秀的高层团队里,每一名成员都应该是一系列社交联系与联盟的公认的非正式代替。由此,高层团队将汇合起更大规模的专业知识和欢乐谷2娱乐平台的问责,而高管们所构建的次级小组也能够解决问题,快速、敏锐地做出令高层团队以及全通博 国际上下满足的决策。
 
  对联系网络的分析显示,高管获得并据之采纳行动的信息有90%来自他们的非正式网络,而不是正式的书面报告或者数据库。一个典范的高层执行委员会形式上就如同一个集中会议点:让大多数高管在此接洽,给出绩效结果和其余近期的信息,批准已经做出的决议。作为集中了通博 国际中最具影响力的那些人的团队,高层团队的价值很少源自会议等正式运动,而欢乐谷2娱乐平台地来自其非正式角色,来自其调动下属协调共进的能力以及联系网的影响力。
 
  从这个观点动身不难发现,若想改善通博 国际高层团队的效力,能够抓住以下三点:1。与其将精力放在改善高层团队的整体互动,不如设计更小更具专注度的次级工作小组,并令这些小组按需从通博 国际中汲取其余人;2。投资于提高高层团队成员与通博 国际其余部门人员之间的联系质量;3。认识到高层团队成员之间发生冲突或者冲突加剧通常是由于其联系网络紧张联系导致的,并且首先从这些联系网层面进行协调。
 
  这三条原则看起来很简单,却很难付诸实践,因为颠覆了对高层团队如何运作的传统观点。但如果能切实落实上述三条,将能够帮助高层团队形成更加平均协调的模式,从而应对不同的绩效挑战,更有效地相同工作,并做出更加客观的选择。
 
使用次级工作小组的力气
 
  当面对绩效挑战时,CEO和其余高管们通常都会立刻变身为“建筑师”,对通博 国际的组织系统图进行修改,重新设计激励框架和工作流程。这种时刻,若高层团队能够就战略目的坚持一致,那么他们一旦做出指示,通博 国际的其余部门自然而然就会跟进。但如果高层团队发现很难协调,那么通博 国际就不得不首先着眼于团队建设了。而此类的团队建设往往很难到达预期目的。这不仅成本很高,而且还会导致过度追求共识,决策周期冗长,甚至将高层团队与通博 国际的其余部分孤立开来。更重要的是,这种方法失误地假设此乃唯一的高层团队运作方式,如果团队运作不良,那么改善团队成员之间的互动便是唯一方法。
 
  不过,事实并非如此。最具效力的高层领袖团队的运作方式与上面所想完全不同。这一团队中的成员并没有像单独的、完全自由的个体那样开展工作,团队中的成员往往会分成机动的、相对自由的、相互联系的一系列次级工作小组,每一个次级工作小组都会指向某个特定议题、问题或者时机。此外,最佳的次级工作小组至少会以下述三种形式运作——讨论小组、单一领袖小组或者真正的团队,并随着环境的改变转换。
 
  讨论小组。当次级工作小组作为讨论小组运作时,目的就是信息分享。高管们交换意见,相互就获得的结果进行告知。在这一模式下,团队并不制定战略决策,因此并不特别需要活跃的领袖力,负责人只需在房间里绕绕圈,保证谈说在正轨上就能够。
 
  单一领袖小组。在单一领袖小组中,每个人都知道团队中只有一个人在议题方面具备权威发言权,而其余人也都有比较清楚稳定的角色,并对这个领袖负责。当需要速度与效率时,这种运作模式是十分有用的。
 
  真正的团队。当需要进行创新、团队自查或者绩效突破的时刻,“真正的团队”就会采纳行动了。一个真正的团队是由一小群具备互补技能的人组成的,这小群人都全心全意地致力于完成一个相同目的。成员分享绩效目的,严厉执行紧密互动的工作方式,并以机动的领袖形式运作。当需要指明下一个挑战是什么以及如何达成目的的时刻,团队中的任何人都会站出来。成员们为了相同承诺投入时间和名誉。
 
  大多数高管都有讨论小组和单一领袖小组的经历,但是体验过真正团队的则比较少见。对那些不习惯领袖角色转移或者相同负责团队结果的人来说,进入一个真正的团队极富挑战。在有着20名高管的高层团队中,一个高性能的次级工作小组可能拥有3—4名高管成员,外加1—2名专家或者来自通博 国际其余部门的高潜质人员。由于这样一个次级工作小组能够是讨论小组、单一领袖小组乃至真正团队中的任何一种,其能够有效解决各种各样的困苦问题,快速制定一系列决策——而如果让高层团队全体进行决策的话可能会耗时数月。
 
  要在高层团队中组建起次级工作小组需要精耕细作,耗费肯定的时间和精力。高层团队的成员们必须学会合理选择要形成哪种次级工作小组,成员应该有谁,需要哪种协作形式。
 
高效使用联系网络
 
  大多商人都接收这样一个观点,即:大部分的时间都必须花在并不重要的交互上,譬如不必要的e-mail、官僚式的审批、浪费时间的会议以及行程安置等琐事的决策。
 
  显然,想彻底摆脱一切这些互动是不可能的。但是,如果能更小心地设计个人的非正式网络,就能提升10%乃至20%的效率。具体的做法有:认识到高层团队中的每一名成员都是更广大联系网的中心;细致选择何时、如何以正确的方式接洽到正确的人;撑腰这些联系的坚持;对于那些有能力维持有利人际联系网的高管应该稳固其领袖力。
 
  在对一家拥有700名员工的软件企业进行联系网络分析时发现,一些部门与高层团队的联系较之另外一些部门紧密许多——而这与各部门对于通博 国际的价值并无特别联系。这项研究帮助高层团队意识到他们需要更广泛地与组织上下接触。每一个高层团队成员都能从定制报告中看到哪些部门从直接的非正式联系中获得了生机,而哪些没有。随后,高管们改变了他们的行为,与那些以前疏忽了的部门加强了联系,改变了与那些“被消防”部门一起工作的方式(引入欢乐谷2娱乐平台生产性投资而非简单地帮助处置危机),并且更好地平均了投入在整个组织上的时间和注意力。

消除联系网络中的矛盾
 
  高层团队中出现人际联系紧张或者权力争斗时,很多高管要么直接忽视这些冲突,要么视其为健康竞争。没有几个人去关切这些冲突背后的原因。即便是高管之间简单的互唱反调,也往往是源自他们各自联系网络间的隐藏争斗。而且,即便高管们就某项变革或者创新达成了一致,通博 国际中通博 国际的联系网络之间依旧会出现冲突,对绩效发生破坏性极强却无迹可寻的影响。因此,当一个高效力的领袖团队爆发出忽然的、莫名其妙的冲突时,最好从联系网络和次级小组层面去寻找原因。
 
  不久前,一家著名食物通博 国际的研发创新部门高层因研发回报率太低而一直苦思不得其解。由于通博 国际的创新投资没能有效地转化为产品上市,还错失了几次竞争时机,研发部门开头了为期半年的队伍建设工作,以期促进员工更有效率地工作。但这一举措并未胜利。
 
  于是,为了进一步解决这一问题,食物通博 国际就通博 国际的联系网络进行了摸排,分析了信息流、决策制定、相信度以及人们的目的。结果发现,那些非正式影响力很高、专业性很强的营养学家们对研发创新特别怀疑。这些人对于创新太过警惕,几乎不在正式场合谈论自己的看法,而是喜欢在非正式场合讨论。高层团队甚至还没听到他们的想法,那些本来很好的主意就已经被剔除了。
 
  由于这些营养学家们掌握了非正式信息渠道,他们对关键决策的影响实质上大于那些职位更高的人。可见,高层团队在解决问题期间没有找对商谈的人。
 
  在了解了这些情况后,高层团队开头跟其余的研发部门专业人士树立起联系,特别是那些有创新点子的人。这些新联系令高层团队更广泛地了解可能的产品创新。此后一年内,研发人员的创新抵触情绪逐步消弭,通博 国际投资开拓了欢乐谷2娱乐平台新产品上市。
 
“刷新”高层团队
 
  有时刻需要经历危机才能发现高层团队的效力究竟如何。当微软遭遇反托拉斯诉讼时,曾有一些高管提出将通博 国际一分为二,但最终微软的领袖还是决议想尽措施维持整体统一。这一决议中最引人瞩目的要素之一便是高层团队认识到了一种潜藏的长期存在的治理能力:集中的非正式通博 国际联系网络。要知道,微软的高层很少被孤立,他们总是与通博 国际中的其余员工坚持接触。于是,就坚持一个整体的问题,从比尔?盖茨开头往下的每一名高管都花了大批的时间精力来与通博 国际内部的员工交流,获得了通博 国际内部的认同。而且所幸,政府最后同意不拆分微软。
 
  并非一切通博 国际都有称职的高层团队。一个高效有力的高层队伍不仅仅需要行动紧密结合,在CEO的指示下积极协作。它还要求能够:正确选择何时应该将次级工作小组塑造为真正的团队,分担责任,专注目的;何时单一领袖小组的简明清楚和迅捷更加适合;什么时刻集中的联系网络更胜于一个团队;什么时刻应该树立起高管与通博 国际其余部门的联系,而非传统的团队建设;什么时刻应该将冲突放到通博 国际解决,而不是在高层团队内部。完成上述要求需要卓越的领袖天赋、坚定的决心以及一系列细致的选择。如能做到,通博 国际高层团队必将更上一层楼。
 
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